We zitten nu een jaar in corona. Als je nou terugkijkt, wat is er gebeurd?

“Ik denk dat onze organisatie, net als heel veel organisaties, door de verschillende fasen van verandering heen zijn gegaan. Startend met de eerste schrik en dan naar: interessant wat brengt dit ons? Vervolgens de weerstand en het gevoel dat het eigenlijk te lang duurt, waarbij we elkaar missen. Inmiddels zitten we in de fase waarin we opnieuw zoeken naar een nieuwe realiteit. In deze laatste fase zijn een aantal dingen echt fundamenteel veranderd en er zijn ook een aantal dingen waarvan we met elkaar hopen dat dit uiteindelijk weer teruggaat, terug naar het oude normaal.“

Wat is voor jou fundamenteel veranderd?

“Dat we nu niet meer naar ons werk rijden om onze mails te beantwoorden of om naast elkaar te zitten, maar dat we veel bewuster nadenken over waar we willen zijn en op welke plek we de meeste impact kunnen maken. We werken waar wij dat het meest passend vinden en schaffen het concept ‘kantoor’ wat mij betreft af.”

Hoe was deze verandering in de organisatie voor jou als leider?

“Lastig. We zijn met 25 collega’s een overzichtelijk bureau en in die tijd was ik de enige aandeelhouder. Ik merkte dat ik niet kon accepteren dat de wereld was stopgezet zonder dat ik daar iets aan kon doen. Dit was ik niet gewend. Ik ben als het ware in de actiestand gegaan en dingen gaan doen. Ik probeerde ons opnieuw uit te vinden. Wat je merkt in zo’n verandering is dat patronenover hoe je dat doet ook nadrukkelijk op tafel

komen. Sommige collega’s gaven aan dat ze mijn energie fijn vonden om op mee te liften. Anderen vonden het juist spannend en weer anderen hadden het gevoel dat ze juist niet goed uit de verf kwamen. Zij hadden juist mensen en steun nodig en miste de verbinding met elkaar enorm. Uiteindelijk was mijn gedrag niet voor iedereen verbindend en dan werkt dat eigenlijk alleen maar tot een grotere afstand.”

Had je heel erg het idee dat je naar klanten toe moest om business te genereren?

“Nee, niet echt. Onze kern is dat wij impact willen maken. Dat kunnen wij het beste door in verbinding te zijn met onze omgeving. Met onze samenwerkingspartners, relaties, klanten en met onze mensen zelf. Dit alles stond in 1x on hold en we konden geen impact meer maken. Dus was gewoon letterlijk het werk wat je deed minder impactvol. Mijn partner is huisarts. Zij ging in de ochtend het huis uit en stond in de frontlinie van de crisis. Ik zat te wachten wie mij nog een keer ging bellen met de vraag om te helpen. Echt een andere wereld dus. Ik ben behoorlijk geconfronteerd met mijn eigen stijl van energie geven in crisissituaties. Dat is met name een naar voren gerichte energie en daarmee heb ik de afstand en de verbinding met een deel van ons team eigenlijk alleen maar vergroot.”

Had je dat op dat moment door?

“Dat ontstond op een gegeven moment wel, want ik zag aan de voorkant hoe harder ik werkte, hoe groter de afstand werd. Ik dacht: hier gaat iets niet goed. Ik merkte dit ook op momenten dat ik tijdens een digitaal teamoverleg het woord voerde en vragen stelde waarna het vrij stil bleef. Dat was ik niet gewend omdat we vanuit rollen zijn georganiseerd en niet vanuit autoriteit. Iedereen is gelijk. Vanuit mijn rollen kon ik nog steeds mijn verantwoordelijkheid nemen, maar die rollen bestaan bij de gratie dat we dat doen vanuit de samenwerking met collega’s. En als er dan geen interactie is, dan was het vrij alleen.”

Hoe heb je dat omgedraaid?

“Door dat echt open terug te geven en te zeggen: “Dit vind ik heel moeilijk, want ik kom alleen niet veel verder”. In de afsluiting van het jaar ergens begin december hadden we een moment dat wij met het team voor het eerst weer fysiek bij elkaar waren. We hadden een werkvorm waarbij iedereen kon aangeven wat er goed ging het afgelopen jaar en wat minder goed. Ik heb tijdens dat moment gezegd dat ik het heel moeilijk vond en dat ik iedereen had gemist. Ook heb ik dat moment gebruikt om te erkennen dat mijn energie niet altijd verbindend werkte, maar eigenlijk gewoon alleen maar de afstand groter maakte. Ik heb daarvoor mijn excuses aangeboden en aangegeven dat ik dat niet goed heb aangepakt. Dat was uiteindelijk ook een openbaring voor het team en op z’n minst prettig dat ik dat had opgemerkt.”

Mooi inzicht. Is het daarna beter gegaan?

“Je verandert jezelf niet. Je bent wie je bent. Wat we beter zijn gaan doen, is dat collega’s met andere kwaliteiten, met meer geduld, reflectie en vertraging naar voren zijn gestapt.”

Nu ben jij natuurlijk niet een leider die opereert vanuit sturend leiderschap. Integendeel. Maar betekent dit ook dat je vanuit kwetsbaarheid kon en moest aangeven dat je het ‘niet goed’ deed?

“Absoluut. Als ik dat niet had gedaan, was het ook geen eerlijk beeld naar mezelf. Want ergens vond ik natuurlijk wel dat ik het goed deed. De wereld kan stilstaan, maar dat betekent niet dat ik stil wilde staan. Ik ging mijn omgeving laten zien dat het ook anders kon, wat natuurlijk maar beperkt het geval was. Het was gewoon vechten tegen iets waar je gewoon geen invloed op hebt. Desondanks hebben wij in die fase nog hele betekenisvolle dingen kunnen doen. Dat heb ik niet alleen gedaan, maar ik heb dat misschien wel in sommige opzichten opgestart. Dus het feit dat ik veel energie had was op zich goed, maar dat die energie beperkt bleef tot een kleine groep mensen, dat was zeker suboptimaal. Daar hebben we best wel last van gehad. Het heeft echt twee tot drie maanden geduurd voordat we de hele club weer mee hadden.”

Zag de club dat ook?

“Jazeker! Sommige collega’s gaven aan een andere Maarten Jan te zien. Ze ervaarden afstand tussen mij en hen. En dan belde ik wel, want ik vond ik dat moest doen. Maar dat bellen was niet genoeg. Gesprekken gingen toch niet altijd vanzelf. Bel ik nu iemand alleen wanneer er iets aan de hand is? Of bel ik om echt verbinding te maken? Ik focuste blijkbaar meer op de theorie van contact houden en niet op het maken van een echte connectie en verbinding met de ander. Wat natuurlijk veel belangrijker is. Natuurlijk weet ik dat dit niet alleen aan mezelf ligt. Bij communicatie gaat het om de zender en ontvanger, maar ik vind wel dat ik in de positie ben hierin het goede voorbeeld te geven.”

Wat heeft je dit uiteindelijk gebracht?

“Heel veel. Hoe belangrijk ik het vind om met impactvolle zaken bezig zijn en van betekenis te zijn. Dus mijn rol als werkgever vind ik eigenlijk irrelevanter dan de rol van betekenis te spelen in het werkveld. Mede omdat we nog heel veel kunnen betekenen voor werkend Nederland. Daarnaast dat ik mezelf vooral moet accepteren zoals ik ben en op punten waar zaken niet goed lopen, ik sneller mag steunen op anderen en ondersteuning mag vragen. Ten slotte wanneer je als ambassadeur van dit denken als voorbeeldrol in dit het werkveld echt impact wil maken, zal ik ook gewoon daarin heel goed voor mezelf moeten kunnen zorgen. Ik kan veel dragen, maar dat kan alleen op het moment dat je ook gewoon weet wat ‘zelf leiderschap’ is.”

En hoe zorg jij nu goed voor jezelf?

“Ik had te veel voornemens die ik wilde doen in een dag. Ik kreeg dit niet ingepland en uitgevoerd. Kernvraag was: hoe kan ik dit fundamenteel anders doen? Heb toen vooral gekeken naar de momenten in een dag dat ik niemand dwars zit. De momenten waarop niemand iets van mij vraagt of wil. Zowel zakelijk als privé. Dit is de tijd tussen vijf en zeven uur ‘s ochtends. Daarom sta ik nu structureel om vijf uur op en gebruik deze twee uur voor: halfuurtje hardlopen, halfuurtje stilzitten en een half uur lezen. Dan ben ik om 07.00 uur de dag begonnen en heb ik de basics voor mezelf al gedaan. Dat heeft gezorgd voor meer rust en ook meer voldoening. Nu kan ik aan het eind van de dag zeggen dat ik ook goed voor mezelf heb gezorgd.”

Mooi! En wat heeft corona jouw team gebracht?

“Het besef van het team dat we hele mooie dingen kunnen betekenen voor werkend Nederland, is alleen maar gegroeid. Aandacht voor vitaliteit, gezondheid en inzetbaarheid is eigenlijk niet meer weg te denken en nog meer het besef dat wij daar betekenisvol in kunnen zijn. Het verder voeden van onze missie en daar gezamenlijk vorm aan geven. Zo veel zin in! Als ik kijk naar het team zelf, zie ik dat er eigenlijk een meer steunend systeem is ontstaan, dan dat het ooit was. Mensen weten elkaar sneller te vinden en elkaars talenten in te zetten.”

En is dit alles ontstaan vanuit achter schermpjes zitten met elkaar?

“Juist door achter de schermen te zitten zijn er een aantal patronen aan het licht gekomen. We hebben bijvoorbeeld een jaarplan gemaakt voor Inhealth en daarnaast heeft iedereen een persoonlijk jaarplan gemaakt. De belangrijkste elementen hebben we met elkaar gedeeld en aan de hand van een beeld of metafoor hebben we ons verhaal online aan elkaar gepresenteerd. Terwijl we voorheen elkaar zagen en gezellig een biertje samen dronken, stonden we nu stil bij de vraag: ‘wat wil ik nou betekenen in relatie tot ‘het grotere plan van de Inhealth’? Op deze manier was zo een samenkomst veel betekenisvoller met meer inhoudelijke impact. Ik geloof niet dat het in real life ontmoeten per definitie die verdieping geeft. Ik denk dat het wel kleurrijker maakt, maar ik heb ook gemerkt dat dit ook online kan.”

Jitske Kramer geeft aan dat het werk de organisatie heeft verlaten. Hoe zie jij dat? Hoe ga jij het werk organiseren in het post Coronatijdperk?

“Work has left the building. Ik denk dat deze plek waar wij nu zijn, veel meer de ontmoetingsplek gaat worden. Grappige is dat het pand waar Inhealth nu zit, al zodanig is ingericht. Je kunt hier ontbijten, lunchen, dineren, barbecueën als de zon straks weer gaat schijnen. Dit biedt dus volop mogelijkheden voor ontmoeting. Ik denk wel dat we nog veel te doen hebben als het gaat over het herstel van werkend Nederland. Volgens mij lopen heel veel mensen op hun tandvlees. Ik zag laatst een mooie blog van een relatie met de boodschap: ‘wij kunnen gewoon niet meer, het is op’. Als Inhealth zijn wij daar nu voor aan het werk. Er ligt een grote ambitie om onderdeel van het herstelplan te kunnen zijn. Natuurlijk steunen we nu al diverse organisaties, maar het gaat hier nu veel meer om de vraag hoe we de problematiek in Nederland goed zichtbaar kunnen krijgen. Wie betalen de rekening van de pandemie? En hoe kunnen wij daar vanuit Inhealth bij helpen?”

Terug naar jouw organisatie. Veel van jullie werk zat ook in het ‘samen’. Blijft dat zo?

“Jazeker, maar digitaal of remote werken, kan ook samen zijn. Onze cirkel is nog niet zo groot dat we elkaar gelijk uit het oog verliezen wanneer we digitaal werken. Trend die we nu wel zien is dat wij niet meer naar onze klanten gaan, maar dat onze klanten naar ons komen. Om elkaar persoonlijk te ontmoeten. Dat is een mooie toevoeging tijdens een adviestraject of een programma. Soms bewust kiezen voor de persoonlijke ontmoeting, met lekkere koffie, wordt erg gewaardeerd door iedereen. Uiteraard allemaal binnen de huidige spelregels. Ik verwacht dat deze trend ook wel blijft. Laten we nu vooral niet in één keer met z’n allen naar ‘kantoor’ gaan, want daarmee doen we de zorg absoluut geen plezier. Maar als we dat binnen de spelregels op een manier kunnen doen, zodat we werkend Nederland ook echt wat meer energie kunnen geven, dan zou dat fantastisch zijn. Ons werk zal zeker voor een deel digitaal blijven. Maar eerlijk gezegd maak ik me daar niet zoveel zorgen over. Iedereen die hier werkt heeft veel energie, houdt van vernieuwingen, zijn intrinsiek gemotiveerd, willen het verschil maken, impact hebben, betekenisvol werk doen. Hoe en waar maakt eigenlijk niet zoveel uit. Mooi voorbeeld is een strategiesessie bij een klant. Normaal altijd offline, maar binnen twee weken tijd waren er allemaal digitale oplossingen gevonden, met digitale post it’s en brainstormsessies in break-out rooms. Ik stond versteld van de wendbaarheid en het snelle schakelen. Fantastisch.”

Kon jij daarin helpen?

“Absoluut niet. Sterker nog ik was soms alleen maar beperkend. Vorige week gaf ik een dag les aan een hele grote groep bedrijfsartsen en ik moest hulp vragen aan mijn collega’s om te helpen om break-out rooms in te richten. Ik heb er veel van geleerd.”

Mooi, maar ben je dan als leidinggevende overbodig?

“Weet ik niet. Ik ben sterk van de school dat je iemand niet leidinggevende moet noemen. Dat is ook niet hoe wij georganiseerd zijn. Het is heel goed om steunend systeem te hebben waarin iedereen in een fase leidinggevend is, dat kunnen dus meerdere collega’s zijn. We hebben bijvoorbeeld geen beoordelingsgesprekken meer, maar eigenlijk alleen nog maar ontwikkelgesprekken. Jij mag zelf als collega bepalen met wie je dat ontwikkelgesprek wilt voeren. Is veel waardevoller dan dat ik als ‘leidinggevende’ een gesprek moet voeren met iemand waarmee ik het laatste halfjaar niet heel erg intensief heb samengewerkt, maar wel iets moet vinden van zijn of haar functioneren. Daar zijn we gelukkig een paar jaar geleden vanaf gestapt. Vanuit vertrouwen groeien mensen, niet vanuit een beoordeling is mijn mening.”

Wat zie je nu in de markt rondom vitaliteit gebeuren? Hoe blijven organisaties vitaal met hun medewerkers?

“Een paar reflecties; allereerst zie ik werkgevers zoeken naar vormen om de betrokkenheid en de verbinding weer terug te brengen. Daarnaast dat we in een soort versneld tempo een andere vorm van cultuur en leiderschap nodig hebben om die betrokkenheid anders in te vullen. Er is gelukkig meer verschuiving van controle naar vertrouwen. Omdat die controle überhaupt niet meer kan, dus vertrouwen eigenlijk de basis moet zijn. Ik denk dat cultuur en leiderschap centrale thema’s zijn die organisaties echt gaan omarmen.

Ander onderwerp wat ik zie is een verschuiving in de werk-privé balans. Ik heb dat altijd al een oneigenlijke scheiding gevonden. Je leeft en daar bestaat nu eenmaal een werkend leven en een privéleven. Maar het is één leven, waarin je op verschillende momenten van de dag betekenisvol bent. Maar de pandemie heeft ons juist geleerd dat dit vaak door elkaar loopt en als je dat wilt blijven scheiden, maak je het naar mijn mening onnodig ingewikkeld. We moeten veel meer aandacht hebben voor de manier waarop we die werelden beter met elkaar verbinden en werkend Nederland helpen daar mee om te gaan.

En het derde, vind ik zelf cruciaal, is dat organisaties steeds meer beseffen dat ze onderdeel zijn van een groter ecosysteem. Onderdeel van een stad of dorp, een regio, een samenleving, de natuur. Een ecosysteem waarin werk een plek is waar mensen zich kunnen ontwikkelen en waarde kunnen toevoegen aan hun leven én aan hun omgeving. Dit is anders dan alleen geld verdienen. Dat vind ik een grote uitdaging van mijn vakgebied. Gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid, moeten thema’s zijn die organisaties in het systeem waarin ze opereren gaat ondersteunen. Zodat deze thema’s uiteindelijk in het DNA van organisaties en uiteindelijk de samenleving als geheel een plek vindt.”

En dan is de vraag: kan dit met het huidige leiderschap?

“Ik snap je vraag. Ik ben van de school dat wanneer we ergens een nieuw perspectief schetsen, dan ontwikkelt het leiderschap zich daar wel naar toe. Het is natuurlijk evident dat we nu heel veel ontwikkelingen zien waarin juist dat leiderschap zich ontwikkelt van ‘ego naar eco’. Met en vaak dankzij veel voorlopers, probeer ook ik een nieuw perspectief te schetsen waarlangs dat leiderschap zich kan ontwikkelen. Realiseer me goed dat we uit een ander tijdperk en ander paradigma komen. Dat is nu eenmaal de realiteit en die shift kan misschien nu meer dan ooit plaatsvinden.”

Zie bij jouw relaties en gesprekspartners deze thema’s nadrukkelijk op tafel komen?

“Jazeker. Wat ik nu zie is dat er een enorme transitie gaande is waarin de markt veel meer een integrale benadering zoekt waarin niet zozeer het instrument of de interventie centraal staat. De organisatie wordt meer als ‘systeem’ steunend of faciliterend voormensen. Dat betekent dat je niet ingrijpt op het moment dat iemand ziek is geworden, maar dat je eigenlijk zoekt naar een cultuur waarin al jouw kwetsbaarheden als mens er mogen zijn. Je gaat dan nadenken over wat dit dan betekent voor de strategie. En wat betekent dit dan voor jouw cultuur, leiderschap, communicatie en manier van werken? Dat is uiteraard nog steeds het vergezicht, maar ik zie dat dit aan het gebeuren is. Samen werken aan die ontwikkelingen is eigenlijk waar ik elke dag voor opsta.”

Boeiend, maar dit vraagt toch ander leiderschap. Kan dat wel?

“Ik denk ook dat het lastig is, maar laten we ook gewoon constateren dat er dus iets aan het veranderen is. En in die verandering zullen we voorlopers hebben. Volgens mij hebben we net in Amerika een enorme wisseling gezien van leiderschap en ik denk dat er ook wel weer een tijd zal zijn dat de crisis of de situatie weer teruggrijpt naar ‘het oude’. Het oude was in de fase waarin we toen zaten ook heel functioneel. Elke tijd vraagt om een verandering. En ik denk dat we nu gelukkig in een tijd komen waarin het leiderschap en de ondersteuning die wij als bureau ook bieden, veel meer houvast en veel meer stevigheid krijgt. Dat is de realiteit van nu.”

Mooi toekomstperspectief. Wat vraagt dit van de rol van HR?

“Onze gesprekspartners komen binnen afzienbare tijd niet alleen meer vanuit de HR- afdeling. Waar we drie, vier jaar geleden onze programma’s deden enkel in verbinding met HR (en de doelgroep), doen we dat nu bijna altijd ook met de bestuurder, directie en het management. Beweging proberen we juist te faciliteren vanuit alle onderdelen en bij voorkeur bottum-up. Op deze manier voorkomen we dat hetgeen wat wij doen alleen een HR-feestje wordt. Nu zoeken we sneller de kern van de organisatie op en proberen we vanuit daar de ontwikkeling te starten. Dat gaat al stukken beter.”

Kunnen ze dat? En krijgen ze deze ruimte?

“Ja, want ook hier zitten we, denk ik, in een transitiefase. Ik denk dat veel organisaties bewegen naar een nieuwe situatie met de pandemie als versneller. HR zal hierin ook meebewegen en groeien. Het schuift allemaal en het is in beweging. Laten we vooral op die golven meegaan, maar elkaar ook de tijd gunnen om mee te groeien. Dit laatste is tenslotte ook mijn persoonlijke les van deze pandemie.”