OrganisatieLab

Interview: Leiderschap tijdens de Corona crisis

Adri van der Zwart — Fri, 04 Jun 2021 13:55:37 +0000

Werk heeft het gebouw verlaten. Vaak wel. Maar niet altijd. En komt straks het werk weer helemaal terug naar het gebouw? Of niet? Of gedeeltelijk? Adrie heeft hier een serie interviews over gemaakt vanuit het perspectief van leiderschap en HR. In deze aflevering ging Adri in gesprek met Maarten Jan Stam, initiatiefnemer van Inhealth over de rol van zijn leiderschap tijdens de Corona crisis.

We zitten nu een jaar in corona. Als je nou terugkijkt, wat is er gebeurd?

“Ik denk dat onze organisatie, net als heel veel organisaties, door de verschillende fasen van verandering heen zijn gegaan. Startend met de eerste schrik en dan naar: interessant wat brengt dit ons? Vervolgens de weerstand en het gevoel dat het eigenlijk te lang duurt, waarbij we elkaar missen. Inmiddels zitten we in de fase waarin we opnieuw zoeken naar een nieuwe realiteit. In deze laatste fase zijn een aantal dingen echt fundamenteel veranderd en er zijn ook een aantal dingen waarvan we met elkaar hopen dat dit uiteindelijk weer teruggaat, terug naar het oude normaal.“

Wat is voor jou fundamenteel veranderd?

“Dat we nu niet meer naar ons werk rijden om onze mails te beantwoorden of om naast elkaar te zitten, maar dat we veel bewuster nadenken over waar we willen zijn en op welke plek we de meeste impact kunnen maken. We werken waar wij dat het meest passend vinden en schaffen het concept ‘kantoor’ wat mij betreft af.”

Hoe was deze verandering in de organisatie voor jou als leider?

“Lastig. We zijn met 25 collega’s een overzichtelijk bureau en in die tijd was ik de enige aandeelhouder. Ik merkte dat ik niet kon accepteren dat de wereld was stopgezet zonder dat ik daar iets aan kon doen. Dit was ik niet gewend. Ik ben als het ware in de actiestand gegaan en dingen gaan doen. Ik probeerde ons opnieuw uit te vinden. Wat je merkt in zo’n verandering is dat patronenover hoe je dat doet ook nadrukkelijk op tafel

komen. Sommige collega’s gaven aan dat ze mijn energie fijn vonden om op mee te liften. Anderen vonden het juist spannend en weer anderen hadden het gevoel dat ze juist niet goed uit de verf kwamen. Zij hadden juist mensen en steun nodig en miste de verbinding met elkaar enorm. Uiteindelijk was mijn gedrag niet voor iedereen verbindend en dan werkt dat eigenlijk alleen maar tot een grotere afstand.”

Had je heel erg het idee dat je naar klanten toe moest om business te genereren?

“Nee, niet echt. Onze kern is dat wij impact willen maken. Dat kunnen wij het beste door in verbinding te zijn met onze omgeving. Met onze samenwerkingspartners, relaties, klanten en met onze mensen zelf. Dit alles stond in 1x on hold en we konden geen impact meer maken. Dus was gewoon letterlijk het werk wat je deed minder impactvol. Mijn partner is huisarts. Zij ging in de ochtend het huis uit en stond in de frontlinie van de crisis. Ik zat te wachten wie mij nog een keer ging bellen met de vraag om te helpen. Echt een andere wereld dus. Ik ben behoorlijk geconfronteerd met mijn eigen stijl van energie geven in crisissituaties. Dat is met name een naar voren gerichte energie en daarmee heb ik de afstand en de verbinding met een deel van ons team eigenlijk alleen maar vergroot.”

Had je dat op dat moment door?

“Dat ontstond op een gegeven moment wel, want ik zag aan de voorkant hoe harder ik werkte, hoe groter de afstand werd. Ik dacht: hier gaat iets niet goed. Ik merkte dit ook op momenten dat ik tijdens een digitaal teamoverleg het woord voerde en vragen stelde waarna het vrij stil bleef. Dat was ik niet gewend omdat we vanuit rollen zijn georganiseerd en niet vanuit autoriteit. Iedereen is gelijk. Vanuit mijn rollen kon ik nog steeds mijn verantwoordelijkheid nemen, maar die rollen bestaan bij de gratie dat we dat doen vanuit de samenwerking met collega’s. En als er dan geen interactie is, dan was het vrij alleen.”

Hoe heb je dat omgedraaid?

“Door dat echt open terug te geven en te zeggen: “Dit vind ik heel moeilijk, want ik kom alleen niet veel verder”. In de afsluiting van het jaar ergens begin december hadden we een moment dat wij met het team voor het eerst weer fysiek bij elkaar waren. We hadden een werkvorm waarbij iedereen kon aangeven wat er goed ging het afgelopen jaar en wat minder goed. Ik heb tijdens dat moment gezegd dat ik het heel moeilijk vond en dat ik iedereen had gemist. Ook heb ik dat moment gebruikt om te erkennen dat mijn energie niet altijd verbindend werkte, maar eigenlijk gewoon alleen maar de afstand groter maakte. Ik heb daarvoor mijn excuses aangeboden en aangegeven dat ik dat niet goed heb aangepakt. Dat was uiteindelijk ook een openbaring voor het team en op z’n minst prettig dat ik dat had opgemerkt.”

Mooi inzicht. Is het daarna beter gegaan?

“Je verandert jezelf niet. Je bent wie je bent. Wat we beter zijn gaan doen, is dat collega’s met andere kwaliteiten, met meer geduld, reflectie en vertraging naar voren zijn gestapt.”

Nu ben jij natuurlijk niet een leider die opereert vanuit sturend leiderschap. Integendeel. Maar betekent dit ook dat je vanuit kwetsbaarheid kon en moest aangeven dat je het ‘niet goed’ deed?

“Absoluut. Als ik dat niet had gedaan, was het ook geen eerlijk beeld naar mezelf. Want ergens vond ik natuurlijk wel dat ik het goed deed. De wereld kan stilstaan, maar dat betekent niet dat ik stil wilde staan. Ik ging mijn omgeving laten zien dat het ook anders kon, wat natuurlijk maar beperkt het geval was. Het was gewoon vechten tegen iets waar je gewoon geen invloed op hebt. Desondanks hebben wij in die fase nog hele betekenisvolle dingen kunnen doen. Dat heb ik niet alleen gedaan, maar ik heb dat misschien wel in sommige opzichten opgestart. Dus het feit dat ik veel energie had was op zich goed, maar dat die energie beperkt bleef tot een kleine groep mensen, dat was zeker suboptimaal. Daar hebben we best wel last van gehad. Het heeft echt twee tot drie maanden geduurd voordat we de hele club weer mee hadden.”

Zag de club dat ook?

“Jazeker! Sommige collega’s gaven aan een andere Maarten Jan te zien. Ze ervaarden afstand tussen mij en hen. En dan belde ik wel, want ik vond ik dat moest doen. Maar dat bellen was niet genoeg. Gesprekken gingen toch niet altijd vanzelf. Bel ik nu iemand alleen wanneer er iets aan de hand is? Of bel ik om echt verbinding te maken? Ik focuste blijkbaar meer op de theorie van contact houden en niet op het maken van een echte connectie en verbinding met de ander. Wat natuurlijk veel belangrijker is. Natuurlijk weet ik dat dit niet alleen aan mezelf ligt. Bij communicatie gaat het om de zender en ontvanger, maar ik vind wel dat ik in de positie ben hierin het goede voorbeeld te geven.”

Wat heeft je dit uiteindelijk gebracht?

“Heel veel. Hoe belangrijk ik het vind om met impactvolle zaken bezig zijn en van betekenis te zijn. Dus mijn rol als werkgever vind ik eigenlijk irrelevanter dan de rol van betekenis te spelen in het werkveld. Mede omdat we nog heel veel kunnen betekenen voor werkend Nederland. Daarnaast dat ik mezelf vooral moet accepteren zoals ik ben en op punten waar zaken niet goed lopen, ik sneller mag steunen op anderen en ondersteuning mag vragen. Ten slotte wanneer je als ambassadeur van dit denken als voorbeeldrol in dit het werkveld echt impact wil maken, zal ik ook gewoon daarin heel goed voor mezelf moeten kunnen zorgen. Ik kan veel dragen, maar dat kan alleen op het moment dat je ook gewoon weet wat ‘zelf leiderschap’ is.”

En hoe zorg jij nu goed voor jezelf?

“Ik had te veel voornemens die ik wilde doen in een dag. Ik kreeg dit niet ingepland en uitgevoerd. Kernvraag was: hoe kan ik dit fundamenteel anders doen? Heb toen vooral gekeken naar de momenten in een dag dat ik niemand dwars zit. De momenten waarop niemand iets van mij vraagt of wil. Zowel zakelijk als privé. Dit is de tijd tussen vijf en zeven uur ‘s ochtends. Daarom sta ik nu structureel om vijf uur op en gebruik deze twee uur voor: halfuurtje hardlopen, halfuurtje stilzitten en een half uur lezen. Dan ben ik om 07.00 uur de dag begonnen en heb ik de basics voor mezelf al gedaan. Dat heeft gezorgd voor meer rust en ook meer voldoening. Nu kan ik aan het eind van de dag zeggen dat ik ook goed voor mezelf heb gezorgd.”

Mooi! En wat heeft corona jouw team gebracht?

“Het besef van het team dat we hele mooie dingen kunnen betekenen voor werkend Nederland, is alleen maar gegroeid. Aandacht voor vitaliteit, gezondheid en inzetbaarheid is eigenlijk niet meer weg te denken en nog meer het besef dat wij daar betekenisvol in kunnen zijn. Het verder voeden van onze missie en daar gezamenlijk vorm aan geven. Zo veel zin in! Als ik kijk naar het team zelf, zie ik dat er eigenlijk een meer steunend systeem is ontstaan, dan dat het ooit was. Mensen weten elkaar sneller te vinden en elkaars talenten in te zetten.”

En is dit alles ontstaan vanuit achter schermpjes zitten met elkaar?

“Juist door achter de schermen te zitten zijn er een aantal patronen aan het licht gekomen. We hebben bijvoorbeeld een jaarplan gemaakt voor Inhealth en daarnaast heeft iedereen een persoonlijk jaarplan gemaakt. De belangrijkste elementen hebben we met elkaar gedeeld en aan de hand van een beeld of metafoor hebben we ons verhaal online aan elkaar gepresenteerd. Terwijl we voorheen elkaar zagen en gezellig een biertje samen dronken, stonden we nu stil bij de vraag: ‘wat wil ik nou betekenen in relatie tot ‘het grotere plan van de Inhealth’? Op deze manier was zo een samenkomst veel betekenisvoller met meer inhoudelijke impact. Ik geloof niet dat het in real life ontmoeten per definitie die verdieping geeft. Ik denk dat het wel kleurrijker maakt, maar ik heb ook gemerkt dat dit ook online kan.”

Jitske Kramer geeft aan dat het werk de organisatie heeft verlaten. Hoe zie jij dat? Hoe ga jij het werk organiseren in het post Coronatijdperk?

“Work has left the building. Ik denk dat deze plek waar wij nu zijn, veel meer de ontmoetingsplek gaat worden. Grappige is dat het pand waar Inhealth nu zit, al zodanig is ingericht. Je kunt hier ontbijten, lunchen, dineren, barbecueën als de zon straks weer gaat schijnen. Dit biedt dus volop mogelijkheden voor ontmoeting. Ik denk wel dat we nog veel te doen hebben als het gaat over het herstel van werkend Nederland. Volgens mij lopen heel veel mensen op hun tandvlees. Ik zag laatst een mooie blog van een relatie met de boodschap: ‘wij kunnen gewoon niet meer, het is op’. Als Inhealth zijn wij daar nu voor aan het werk. Er ligt een grote ambitie om onderdeel van het herstelplan te kunnen zijn. Natuurlijk steunen we nu al diverse organisaties, maar het gaat hier nu veel meer om de vraag hoe we de problematiek in Nederland goed zichtbaar kunnen krijgen. Wie betalen de rekening van de pandemie? En hoe kunnen wij daar vanuit Inhealth bij helpen?”

Terug naar jouw organisatie. Veel van jullie werk zat ook in het ‘samen’. Blijft dat zo?

“Jazeker, maar digitaal of remote werken, kan ook samen zijn. Onze cirkel is nog niet zo groot dat we elkaar gelijk uit het oog verliezen wanneer we digitaal werken. Trend die we nu wel zien is dat wij niet meer naar onze klanten gaan, maar dat onze klanten naar ons komen. Om elkaar persoonlijk te ontmoeten. Dat is een mooie toevoeging tijdens een adviestraject of een programma. Soms bewust kiezen voor de persoonlijke ontmoeting, met lekkere koffie, wordt erg gewaardeerd door iedereen. Uiteraard allemaal binnen de huidige spelregels. Ik verwacht dat deze trend ook wel blijft. Laten we nu vooral niet in één keer met z’n allen naar ‘kantoor’ gaan, want daarmee doen we de zorg absoluut geen plezier. Maar als we dat binnen de spelregels op een manier kunnen doen, zodat we werkend Nederland ook echt wat meer energie kunnen geven, dan zou dat fantastisch zijn. Ons werk zal zeker voor een deel digitaal blijven. Maar eerlijk gezegd maak ik me daar niet zoveel zorgen over. Iedereen die hier werkt heeft veel energie, houdt van vernieuwingen, zijn intrinsiek gemotiveerd, willen het verschil maken, impact hebben, betekenisvol werk doen. Hoe en waar maakt eigenlijk niet zoveel uit. Mooi voorbeeld is een strategiesessie bij een klant. Normaal altijd offline, maar binnen twee weken tijd waren er allemaal digitale oplossingen gevonden, met digitale post it’s en brainstormsessies in break-out rooms. Ik stond versteld van de wendbaarheid en het snelle schakelen. Fantastisch.”

Kon jij daarin helpen?

“Absoluut niet. Sterker nog ik was soms alleen maar beperkend. Vorige week gaf ik een dag les aan een hele grote groep bedrijfsartsen en ik moest hulp vragen aan mijn collega’s om te helpen om break-out rooms in te richten. Ik heb er veel van geleerd.”

Mooi, maar ben je dan als leidinggevende overbodig?

“Weet ik niet. Ik ben sterk van de school dat je iemand niet leidinggevende moet noemen. Dat is ook niet hoe wij georganiseerd zijn. Het is heel goed om steunend systeem te hebben waarin iedereen in een fase leidinggevend is, dat kunnen dus meerdere collega’s zijn. We hebben bijvoorbeeld geen beoordelingsgesprekken meer, maar eigenlijk alleen nog maar ontwikkelgesprekken. Jij mag zelf als collega bepalen met wie je dat ontwikkelgesprek wilt voeren. Is veel waardevoller dan dat ik als ‘leidinggevende’ een gesprek moet voeren met iemand waarmee ik het laatste halfjaar niet heel erg intensief heb samengewerkt, maar wel iets moet vinden van zijn of haar functioneren. Daar zijn we gelukkig een paar jaar geleden vanaf gestapt. Vanuit vertrouwen groeien mensen, niet vanuit een beoordeling is mijn mening.”

Wat zie je nu in de markt rondom vitaliteit gebeuren? Hoe blijven organisaties vitaal met hun medewerkers?

“Een paar reflecties; allereerst zie ik werkgevers zoeken naar vormen om de betrokkenheid en de verbinding weer terug te brengen. Daarnaast dat we in een soort versneld tempo een andere vorm van cultuur en leiderschap nodig hebben om die betrokkenheid anders in te vullen. Er is gelukkig meer verschuiving van controle naar vertrouwen. Omdat die controle überhaupt niet meer kan, dus vertrouwen eigenlijk de basis moet zijn. Ik denk dat cultuur en leiderschap centrale thema’s zijn die organisaties echt gaan omarmen.

Ander onderwerp wat ik zie is een verschuiving in de werk-privé balans. Ik heb dat altijd al een oneigenlijke scheiding gevonden. Je leeft en daar bestaat nu eenmaal een werkend leven en een privéleven. Maar het is één leven, waarin je op verschillende momenten van de dag betekenisvol bent. Maar de pandemie heeft ons juist geleerd dat dit vaak door elkaar loopt en als je dat wilt blijven scheiden, maak je het naar mijn mening onnodig ingewikkeld. We moeten veel meer aandacht hebben voor de manier waarop we die werelden beter met elkaar verbinden en werkend Nederland helpen daar mee om te gaan.

En het derde, vind ik zelf cruciaal, is dat organisaties steeds meer beseffen dat ze onderdeel zijn van een groter ecosysteem. Onderdeel van een stad of dorp, een regio, een samenleving, de natuur. Een ecosysteem waarin werk een plek is waar mensen zich kunnen ontwikkelen en waarde kunnen toevoegen aan hun leven én aan hun omgeving. Dit is anders dan alleen geld verdienen. Dat vind ik een grote uitdaging van mijn vakgebied. Gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid, moeten thema’s zijn die organisaties in het systeem waarin ze opereren gaat ondersteunen. Zodat deze thema’s uiteindelijk in het DNA van organisaties en uiteindelijk de samenleving als geheel een plek vindt.”

En dan is de vraag: kan dit met het huidige leiderschap?

“Ik snap je vraag. Ik ben van de school dat wanneer we ergens een nieuw perspectief schetsen, dan ontwikkelt het leiderschap zich daar wel naar toe. Het is natuurlijk evident dat we nu heel veel ontwikkelingen zien waarin juist dat leiderschap zich ontwikkelt van ‘ego naar eco’. Met en vaak dankzij veel voorlopers, probeer ook ik een nieuw perspectief te schetsen waarlangs dat leiderschap zich kan ontwikkelen. Realiseer me goed dat we uit een ander tijdperk en ander paradigma komen. Dat is nu eenmaal de realiteit en die shift kan misschien nu meer dan ooit plaatsvinden.”

Zie bij jouw relaties en gesprekspartners deze thema’s nadrukkelijk op tafel komen?

“Jazeker. Wat ik nu zie is dat er een enorme transitie gaande is waarin de markt veel meer een integrale benadering zoekt waarin niet zozeer het instrument of de interventie centraal staat. De organisatie wordt meer als ‘systeem’ steunend of faciliterend voormensen. Dat betekent dat je niet ingrijpt op het moment dat iemand ziek is geworden, maar dat je eigenlijk zoekt naar een cultuur waarin al jouw kwetsbaarheden als mens er mogen zijn. Je gaat dan nadenken over wat dit dan betekent voor de strategie. En wat betekent dit dan voor jouw cultuur, leiderschap, communicatie en manier van werken? Dat is uiteraard nog steeds het vergezicht, maar ik zie dat dit aan het gebeuren is. Samen werken aan die ontwikkelingen is eigenlijk waar ik elke dag voor opsta.”

Boeiend, maar dit vraagt toch ander leiderschap. Kan dat wel?

“Ik denk ook dat het lastig is, maar laten we ook gewoon constateren dat er dus iets aan het veranderen is. En in die verandering zullen we voorlopers hebben. Volgens mij hebben we net in Amerika een enorme wisseling gezien van leiderschap en ik denk dat er ook wel weer een tijd zal zijn dat de crisis of de situatie weer teruggrijpt naar ‘het oude’. Het oude was in de fase waarin we toen zaten ook heel functioneel. Elke tijd vraagt om een verandering. En ik denk dat we nu gelukkig in een tijd komen waarin het leiderschap en de ondersteuning die wij als bureau ook bieden, veel meer houvast en veel meer stevigheid krijgt. Dat is de realiteit van nu.”

Mooi toekomstperspectief. Wat vraagt dit van de rol van HR?

“Onze gesprekspartners komen binnen afzienbare tijd niet alleen meer vanuit de HR- afdeling. Waar we drie, vier jaar geleden onze programma’s deden enkel in verbinding met HR (en de doelgroep), doen we dat nu bijna altijd ook met de bestuurder, directie en het management. Beweging proberen we juist te faciliteren vanuit alle onderdelen en bij voorkeur bottum-up. Op deze manier voorkomen we dat hetgeen wat wij doen alleen een HR-feestje wordt. Nu zoeken we sneller de kern van de organisatie op en proberen we vanuit daar de ontwikkeling te starten. Dat gaat al stukken beter.”

Kunnen ze dat? En krijgen ze deze ruimte?

“Ja, want ook hier zitten we, denk ik, in een transitiefase. Ik denk dat veel organisaties bewegen naar een nieuwe situatie met de pandemie als versneller. HR zal hierin ook meebewegen en groeien. Het schuift allemaal en het is in beweging. Laten we vooral op die golven meegaan, maar elkaar ook de tijd gunnen om mee te groeien. Dit laatste is tenslotte ook mijn persoonlijke les van deze pandemie.”

Maarten Jan Stam is in 2008 initiatiefnemer van Inhealth. Vanaf 2008 is Inhealth uitgegroeid tot een creatief adviesbureau dat organisaties helpt bij veranderkundige vraagstukken rondom vitaliteit, gezondheid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit gesprek? We horen ze graag!

Het bericht Interview: Leiderschap tijdens de Corona crisis verscheen eerst op OrganisatieLab.

Interview: De Coronacrisis en zelforganiserend werken

Adri van der Zwart — Fri, 04 Jun 2021 13:26:24 +0000

Werk heeft het gebouw verlaten. Vaak wel. Maar niet altijd. En komt straks het werk weer helemaal terug naar het gebouw? Of niet? Of gedeeltelijk? Adrie heeft hier een serie interviews over gemaakt vanuit het perspectief van leiderschap en HR. In deze aflevering gaat Adri in gesprek met Jessica Olij, manager Ambulante teams bij De Binnenvest, over de impact van de Corona crisis op zelforganiserend werken.

Het bericht Interview: De Coronacrisis en zelforganiserend werken verscheen eerst op OrganisatieLab.

Interview: HR aan frontlinie Corona aanpak

Adri van der Zwart — Fri, 04 Jun 2021 13:06:58 +0000

Werk heeft het gebouw verlaten. Vaak wel. Maar niet altijd. En komt straks het werk weer helemaal terug naar het gebouw? Of niet? Of gedeeltelijk? Adrie heeft hier een serie interviews over gemaakt vanuit het perspectief van leiderschap en HR. In deze aflevering gaat Adri in gesprek met Martijn Harinck, HR manager bij Reconext over de rol van zijn HR afdeling tijdens de Corona crisis.

Terugkijkend naar dag 1, wat gebeurde er bij Reconext?

“Vanaf de eerste persconferentie zijn we als MT in gesprek gegaan over wat we moesten doen, welke acties we moesten ondernemen. Thuiswerken was geen optie; 80% van onze medewerkers werkt hier in het warehouse en in de productie. We moesten antwoorden vinden op allerlei vragen en ervoor zorgen dat iedereen hier veilig en verantwoord kon blijven werken. Dat was onze prioriteit. ‘Wat als mensen niet meer naar het werk konden of durfden komen?’ ‘Wat te doen als iemand positief getest werd?’ Ook onze productieruimtes moesten Coronaproof gemaakt worden, maar hoe dan? Die eerste paar weken waren spannend. Niemand wist wat er zou gebeuren.

Onze organisatie heeft een Amerikaanse moeder, maar in de USA was er op dat moment nog niks aan de hand. Uit die hoek kregen we dus geen hulp. We konden nergens op terugvallen en moesten het zelf doen. We hebben een klein team samengesteld. HR kreeg daarbinnen een grote rol.”

Ineens keek iedereen naar HR?

“Ja, niet alleen voor het opstellen van de benodigde protocollen maar ook alle communicatie naar medewerkers moest door HR geregeld worden. Er is geen communicatie-afdeling. En looproutes, spatschermen, er moest zoveel gefaciliteerd worden.

In de hectiek van het moment ging het MT volledig op mij leunen qua HR-vraagstukken. Heel logisch, maar zo stonden we ineens volop in de frontlinie. Zo werd er ook naar HR gekeken. We werden al snel een soort intern

Corona crisiscentrum. Zowel het MT als leidinggevenden wilden antwoord op vragen als: ‘Mijn kind mag niet naar de opvang, wat nu?’ Of: ‘Mijn partner is in contact geweest met iemand die Corona heeft, wat moet ik doen?’ En nog steeds komen er dagelijks nieuwe vragen binnen.”

Was er veel onrust onder de medewerkers?

“Ja, onwijs veel. Daar was ik door verrast. Het kwam vooral voort uit angst; veel medewerkers reizen bijvoorbeeld met het openbaar vervoer. Was dat nog wel veilig? Op een gegeven moment ben ik zelf naar de groothandel gereden voor mondkapjes, desinfecterende zeep en doekjes.

Die mondkapjes, dat was in het begin natuurlijk een nieuw iets. Dat kende niemand en niemand had ze zelf in bezit. Ik heb toen gezegd; ‘Daar gaan we geen discussie over aan.’ De volgende ochtend stonden er dozen mondkapjes voor iedereen die ze in het OV wilden gaan gebruiken.
Rust bewaren, dat was onze focus. Mensen zoveel mogelijk faciliteren met praktische oplossingen.”

In de 2de maand werd een eerste collega positief getest. Wat gebeurde er toen?

“Dat was een spannend moment. We hebben in Zoetermeer drie hallen naast elkaar en binnen het uur wist iedereen ervan. Leidinggevenden klopte bij ons aan met vragen, er was onrust. Na overleg met het MT hebben we besloten te communiceren welke medewerker het was, wanneer hij voor het laatst op het werk was geweest en hoe ernstig de klachten waren.

We waren ons ervan bewust dat je dit vanuit privacywetgeving niet mag doen. We hebben het toch gedaan, evenals bij het 2de en 3de geval van een positieve test.

Waarom kozen jullie voor deze aanpak?

“We wilde duidelijkheid verschaffen, transparant zijn. De naam gonsde al rond en collega’s die vijf dagen eerder een hand hadden gegeven of naast hem hadden gestaan, besloten bijna zelf om thuis te blijven. Dat soort dingen maakte dat ik me genoodzaakt voelde om transparant te communiceren over wat er precies aan de hand was. Dit is door de werkvloer ook als positief ervaren. Naderhand heb ik individueel met de drie betrokken medewerkers gesproken. Alle drie snapten ze waarom we het zo hebben gedaan. Er was veel begrip. Maar na de derde positieve testuitslag en feedback vanuit de organisatie, zijn we gestopt met naam en toenaam geven. Nu melden we bij een positieve testuitslag dit enkel binnen het team, via de leidinggevende. En toch, als ik het opnieuw zou moeten doen, zou ik het op dezelfde manier doen.”

Hoe gingen leidinggevenden met de situatie om?

“Ik zag, en zie nog steeds, veel verschil in eigenaarschap. Er werd sterk geleund op het MT. ‘Nemen jullie de beslissing maar’ heb ik veel gehoord. Het was natuurlijk ook heel spannend in het begin. Het was voor iedereen onbekend terrein. Maar je verstand gebruiken en eigenaarschap nemen, dat is wel een ding. Ik heb regelmatig gedacht; zit ik niet te veel op de stoel van de leidinggevende?”

Wat deed dat met jou?

“Ik heb er veel van geleerd. Met name het nemen van besluiten, opstaan en je verantwoordelijkheid pakken op je vakgebied en ook daarbuiten. Veel zelf doen, gewoon regelen. Ik zie het als een geluk dat ik kennissen in het HR-vak heb. We bellen elkaar regelmatig om ervaringen te delen en situaties te bespreken. Dat heeft enorm geholpen.”

Wat betekent het voor het leiderschap binnen de organisatie?

“Ik denk dat wij er als MT sterker uitgekomen zijn en dat we ook echt de juiste dingen hebben gedaan.
Er was sterke behoefte aan ‘guidance’ en dit hebben zowel het MT en de leidinggevenden omarmt. Ze zijn de besluiten die wij hebben genomen, volledig gaan uitdragen. Dat was mooi en ik ben daar trots op.”

Hoe zie je de toekomst, na Corona?

“Ik denk dat er niet zo heel veel zal veranderen hier. Ja, de spatschermen gaan weg en vermoed dat niemand meer een mondkapje draagt. Maar de impact op onze productie is minimaal geweest. Collega’s kunnen prima afstand van elkaar houden. Het ziekteverzuim is gestegen, maar het zou vreemd zijn als dat gelijk gebleven was. Het aantal ziekmeldingen is toegenomen, maar de gemiddelde verzuimduur is korter. Tot nu toe hebben we, mede door alle maatregelen, weten te voorkomen dat er een brandhaard ontstaat.

Maar waar ik echt naar uitkijk zijn de onderlinge contacten bij bijeenkomsten en festiviteiten. Dat we weer meer aan ‘de zachte kant’ kunnen doen. Weer leuke dingen doen, meer fysieke trainingen organiseren en gewoon weer meer persoonlijk contact, want dat wordt gemist.”

Martijn Harinck is sinds mei 2018 HR manager bij Reconext. Reconext repareert, refurbisht of herbestemt electrische toestellen voor haar klanten. Doelstelling hierbij 100% hergebruik van de materialen.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit gesprek? We horen ze graag!

Het bericht Interview: HR aan frontlinie Corona aanpak verscheen eerst op OrganisatieLab.

OrganisatieLab helpt bij subsidie-aanvraag voor leren en ontwikkelen in het MKB (SLIM)

Jaap van den Burg — Mon, 13 Jul 2020 08:46:24 +0000

n 2020 is er €48 miljoen beschikbaar voor initiatieven gericht op het stimuleren van leren en ontwikkelen in het MKB én voor grootbedrijven in de landbouw-, horeca- en recreatiesector. Juist bedrijven in dit midden-segment hebben vaak minder aandacht voor het up-to-date houden van kennis en vaardigheden van personeel dan grotere bedrijven. De subsidie is beschikbaar gesteld door minister Koolmees van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en is een vervolg op de in 2019 succesvolle subsidieregeling Ontwikkeladvies voor 45-plussers. Voor de volgende activiteiten kan nu subsidie aangevraagd worden:

Doorlichten van de onderneming op scholings- en opleidingsbehoeften, door een zelf te kiezen deskundige
Het laten ontwikkelen van loopbaan- en ontwikkeladviezen, door een zelf te kiezen adviseur
Initiatieven gericht op het ontwikkelen of invoeren van een methode die werknemers in de onderneming stimuleert kennis, vaardigheden en beroepshouding verder te ontwikkelen. Dit kan bijvoorbeeld door het ontwikkelen en realiseren van een systeem van periodieke ontwikkelgesprekken (POP) of het opschalen/uitbreiden van andere succesvolle projecten.
Bieden van een praktijkleerplaats in de derde leerweg

OrganisatieLab denkt mee

OrganisatieLab denkt graag met je mee over de subsidie-aanvraag voor het doorlichten van de onderneming en het doorvoeren van loopbaan- en ontwikkeladviezen. We weten immers uit ervaring bij andere organisaties hoe je dit succesvol implementeert en effectief uitvoert! Mocht je interesse hebben in subsidie voor de andere activiteiten, dan brengen we je graag in contact met onze samenwerkingspartners.

Zo werkt de SLIM subsidie regeling

Er zijn drie tijdvakken waarin subsidie aangevraagd kan worden: 2 maart t/m 31 maart 2020, 1 april t/m 30 juni 2020 en 1 september t/m 30 september 2020. Download hier de flyer SLIM regeling voor meer informatie over de aanvraag. Alle informatie over de regeling vind je op deze site van de overheid.

Wil je ook een helder beeld van de opleidings- en ontwikkelbehoefte in jouw onderneming?
Heb je behoefte aan een goed loopbaanadvies voor al je medewerkers?
Wil je gebruik maken van een subsidie van 60-80% van de kosten?

Neem contact met ons op, voor een verkennend gesprek van de mogelijkheden. Doe dit wel tijdig ivm het tijdvak (1/9/2020 – 30/9/2020) waarin de aanvraag gedaan moet worden.

Het bericht OrganisatieLab helpt bij subsidie-aanvraag voor leren en ontwikkelen in het MKB (SLIM) verscheen eerst op OrganisatieLab.

Profielanalyses als hulp bij werving en selectie?

Jaap van den Burg — Tue, 07 Jul 2020 11:15:02 +0000

e afgelopen jaren heb ik bijna 100 DISC profiel-analyses afgenomen. Tijd om er eens iets over te schrijven. Ik hou van DISC omdat het een breed inzetbaar, voldoende diepgaand en tegelijkertijd toegankelijk instrument is. De resultaten zijn vrij eenvoudig te interpreteren en ik ben elke keer weer verrast hoeveel informatie het oplevert. DISC draagt bij aan betere communicatie en samenwerking, biedt hulp bij conflicten en brengt voorkeursgedrag in kaart.

Wat is DISC?

DISC meet de motivatie van ons menselijk gedrag, oftewel, waarom we doen zoals we doen. Waarom hebben sommige mensen bijvoorbeeld weerstand tegen veranderingen terwijl anderen het juist opzoeken? Waarom nemen bepaalde mensen altijd de leiding en volgen anderen liever? Of waarom zijn sommige mensen zo flexibel en hechten anderen aan duidelijke procedures? DISC geeft het aan.

Het model van DISC hanteert twee assen. Verticaal de as “Snel” versus “Rustig” en horizontaal de as “Taakgericht” versus “Mensgericht”. Deze indeling levert vier kwadranten op met de kenmerken D, I, S en C. Elk profiel bestaat uit al deze kenmerken, in meerdere of mindere mate.

Wereldwijd is DISC door meer dan 60 miljoen mensen gebruikt. Door verschillende onafhankelijke universiteiten is onderzoek gedaan naar de validiteit en de betrouwbaarheid. De validiteit scoort hoog, dat wil zeggen, het instrument doet waarvoor het bedoeld is. De betrouwbaarheids-score van rond de 90% geeft aan dat de resultaten goed door de deelnemers herkend worden.

Hoe werkt het?

In een kleine tien minuten vult de deelnemer de analyse in op basis waarvan de persoonlijke rapportage gegenereerd wordt. De rapportage geeft een uitgebreide toelichting op het resultaat in een rapport op basis van drie grafieken. Elk van die grafieken geeft een ander aspect van de deelnemer weer:

Hoe iemand zichzelf ziet.
Hoe iemand handelt onder druk en in stressvolle situaties.
Hoe iemand zich opstelt in – en aanpast aan de omgeving.

Toepasbaarheid

In teams draagt het instrument bij aan een prettiger samenwerking, het helpt krachtige teams samen te stellen en geeft inzicht in de verschillen die soms de bron van conflicten zijn. Het is waardevol om de eigen stijl te kennen, maar ook om bekend te zijn met de stijlen en voorkeuren van collega’s.

Voor individuen geeft het inzicht in de eigen voorkeursstijl en draagt het bij aan persoonlijke groei. Veel mensen die ik spreek snappen na de profielanalyse beter, waarom ze de dingen doen zoals ze ze doen, of waarom ze bepaalde keuzes maken.Ook duidt het waarom ze met sommige collega’s zo goed samenwerken en waarom het met anderen soms moeizamer gaat. Ze leren anderen beter te begrijpen, passen hun stijl van doen meer aan de situatie aan en werken prettiger samen.

Bij selectie van nieuwe medewerkers is het een geweldig instrument gebleken. Het geeft ondersteuning aan de informatie op basis van een gesprek of een brief.

Gedurende loopbaanbegeleiding kan de profielanalyse functioneren als houvast voor het gesprek. Waar krijg je energie van en waarom? Wat vind je (nog) lastig, en waarin zou je willen groeien?

DISC, Een voorbeeld uit de praktijk

Van een klant kreeg ik de vraag om gedurende een selectieproces een profiel-analyse af te nemen van een kandidaat. Dit zijn de grafieken die bij de analyse hoorden:

Jaap: “Het is een opvallend profiel om verschillende redenen. Ten eerste omdat de drie grafieken vrij veel van elkaar verschillen en ten tweede, omdat het zowel de I, S als C component in zich heeft (grafiek 3). Dit bijzondere profiel betekent dat als deze kandidaat duidelijkheid heeft/krijgt over z’n rol, deze de D-kant kán inzetten. Wat verder opvalt, is dat de C-component in grafiek 1, zakt tov grafiek 3. De C gaat over duidelijkheid en procedures. Daarbij kun je je de vraag stellen of de kandidaat voldoende duidelijkheid heeft over de huidige regels/kaders of over de nieuwe rol of dat kandidaat misschien zelfs te veel regels ervaart. Als die duidelijkheid er is, verwacht ik op basis hiervan, dat de kandidaat er voor zal gaan.

In grafiek 3 staan verder alle punten relatief hoog. Dat kan met verantwoordelijkheidsgevoel te maken hebben. Ik vraag me af deze kandidaat veel van zichzelf vraagt en of kandidaat ook rust kan nemen of voldoende momenten van opladen kent.”

Opdrachtgever: “Heel fijn dat je deze gedachte bij mij bevestigd Jaap. Tijdens het interview liet de kandidaat mij weten dat deze het allemaal erg spannend vind en zich erg verantwoordelijk voelt. Ik heb met kandidaat gesproken over het belang van ”rustmomenten”/ ”vrije tijd”/ ”vrije dag”. Kandidaat is naar mijn idee erg leergierig echter is dit een nieuwe stap voor deze persoon. Kandidaat begreep heel goed dat je je in deze positie flexibel moet opstellen, maar dat je een balans moet zien te vinden in werk en privé. Kandidaat wil in de praktijk bekijken hoe de functie bevalt en eerst tijdelijk aan de slag. Ik heb het idee dat kandidaat véel van zichzelf vraagt, maar dit wel de juiste positie zou kunnen zijn om duidelijkheid te krijgen of dit werk passend is. Mocht dat zo zijn, denk ik namelijk dat we een kandidaat hebben voor een lange samenwerking.”

Meer zicht op de voorkeursstijl van jouw kandidaten?
Ben je benieuwd welke stijlen onderbelicht zijn in jullie MT?
Wil je de samenwerking met een bepaalde collega verbeteren?
Zou je graag persoonlijk groeien?

DISC profielen zijn een laagdrempelige, snelle én kosten-effectieve manier om meer informatie te krijgen over een potentiële kandidaat. Het is ook een manier om, op afstand, meer te weten te komen over mogelijk nieuwe medewerkers. Het is een mooie aanvulling of voorbereiding op een selectiegesprek. Na een analyse vertalen we de resultaten naar je eigen omgeving, jouw organisatie of de dagelijkse praktijk. Laat ons weten hoe we jou, je team of je organisatie hiermee kunnen helpen. We zijn zowel DISC- als Management Drives gecertificeerd. Neem gerust even contact met ons op voor meer informatie of een concrete aanvraag.

Het bericht Profielanalyses als hulp bij werving en selectie? verscheen eerst op OrganisatieLab.

Deze tijd vraagt om HR rebels

Adri van der Zwart — Tue, 12 May 2020 07:40:46 +0000

illen we na deze crisis weer terug naar “vroeger’ en zo snel mogelijk weer “business as usual” of gebruiken we deze periode om er frisser en beter uit tevoorschijn te komen? Het is heel verleidelijk om te kiezen voor het eerste, maar misschien is dit wel dé gelegenheid om dingen te vormen zoals we ze eigenlijk willen…

Als het moet kan het blijkbaar

Onze wereld is de afgelopen twee maanden intensief en onverwachts veranderd. Zekerheden waarvan we dachten dat die er altijd waren zijn er gewoon niet meer. Wie had kunnen denken dat we nu massaal thuis aan het werk zijn? Ook ik zit nagenoeg de hele dag naar een schermpje te kijken. Te Teamen of te Zoomen. Nu klinkt dat nog erg gek, maar misschien dat we dit over pakweg twee jaar volkomen normale werkwoorden vinden. Zoals appen of googelen. Blijkbaar wennen we best snel.

Werkt de aanpak van nu overmorgen ook?

Als HR-professional zie ik om mij heen veel gebeuren. Op macroniveau is er een echte crisisorganisatie ingericht. Met top- down-leiderschap, drijvend op de medische adviezen van een kleine groep experts. De eerste weken wordt dit over het algemeen door iedereen geaccepteerd, maar de kritische geluiden over waarom andere experts er niet bij worden betrokken worden steeds sterker. Ook op microniveau zie ik ditzelfde fenomeen. De organisatie richt een crisisteam in en informeert de gehele organisatie over de besluiten die zijn genomen. Vanuit de gedachte dat alle kennis en kunde in zo’n crisisteam aanwezig is om de juiste besluiten te nemen. Hoezo? Niemand, dus ook de leiders en de leden van zo’n crisisteam niet, heeft ervaring met de huidige situatie. Kan het ook anders? Dat denk ik wel.

Een mooie gelegenheid om het anders te doen

Organisaties die nu via dienend leiderschap vooral hun medewerkers empoweren door ze het vertrouwen te geven dat ze voor de organisatie de juiste beslissingen kunnen nemen. Immers, de échte experts zijn denk ik vaker de medewerkers van de werkvloer die snel kunnen aangeven wat wel of niet gaat werken. Belangrijk is dan wel dat het kritische tegengeluid via dialoog goed wordt georganiseerd en ook volop wordt gestimuleerd door het leiderschap van de organisatie. Zodat medewerkers echt de juiste beslissingen kunnen nemen. Met het besef dat er ook fouten worden gemaakt. Wat overigens ongetwijfeld ook bij het crisisteam zal gebeuren.

Wat doet HR?

Interessante vraag bij dit alles is: welke rol pakt HR in deze tijden? We krijgen veel vragen op ons af:

Hoe moeten we omgaan met de veiligheid van medewerkers?
Hoe gaan we om met medewerkers die angstig zijn om te komen werken?
Hoe kunnen we onze dienstverlening anders inrichten of vernieuwen?
Hoe kunnen we het werk `slimmer’ organiseren?
Hoe blijven we in verbinding met elkaar?
Hoe organiseren we nu leren en ontwikkelen?
Hoe stimuleren en ondersteunen we als management onze medewerkers het beste?

Boeiende vraagstukken, maar niet echt nieuw. Deze vraagstukken waren er toch ook al voordat de Corona crisis kwam? Denk alleen maar aan het Nieuwe Werken (wat nu ongetwijfeld het Oude Werken genoemd gaat worden). Wat wél nieuw is, is de manier waarop we de antwoorden formuleren met een 1,5 meter maatschappij.

Vasthouden of vernieuwen?

Deze tijd vraagt om anders denken. Anders organiseren. Een ander managementparadigma. Stimuleren van echte betrokkenheid van medewerkers en hen verbinden met de organisatie. Werkt dit? Lees eens Reinventing Organizations en Corporate Rebels en je hebt meer dan voldoende inspiratie! Deze tijd vraagt om HR rebels. Vernieuwende en creatieve denkers. Ondernemend. Die het gesprek aan durven gaan met onze interne klanten of opdrachtgevers over hoe het ook anders kan. Die durven te confronteren en tegelijkertijd inspireren. Maar altijd vanuit de verbinding. Ik gun iedere organisatie veel rebellie omdat ik ervan overtuigd ben dat rebels zijn, het werken leuker, beter en inspirerender maakt!

Het bericht Deze tijd vraagt om HR rebels verscheen eerst op OrganisatieLab.

Vrijheid van keuze in tijd van Corona?

Jaap van den Burg — Sun, 19 Apr 2020 09:26:38 +0000

eze complexe tijd stelt ons voor lastige beslissingen en misschien voelt het alsof je daarbij ernstig beperkt bent in je mogelijkheden en keuzes. Wat leren we van mensen die zware trauma’s te boven zijn gekomen?

Edith Eva Eger

Edith Eva Eger (1927) was 16 jaar oud toen ze naar Auschwitz werd gedeporteerd, waar oa. haar ouders zijn vermoord. Op miraculeuze wijze overleefden zij en haar zus op het nippertje dit vernietgingskamp. In haar boek De keuze, leven in vrijheid beschrijft Dr. Eger haar ervaringen tijdens en na deze verschrikkelijke periode. Zij werkte na de oorlog als psycholoog met de Calamiteitentheorie van Richard Farson. Die theorie luidt: “Heel vaak is het de crisissituatie die ons als mens verbetert. Paradoxaal genoeg is het zo dat, hoewel deze incidenten soms mensen kapot kunnen maken, het meestal groeimomenten zijn. Als gevolg van zulke calamiteiten maakt iemand vaak de complete balans op van zijn levenssituatie en verandert hij deze op een manier die een dieper begrip van zijn eigen vaardigheden, waarden en doelen laat zien.” Dr. Eger interviewde voor haar proefschrift, andere overlevenden en ontdekte een gemeenschappelijke factor. Ze hadden allen geen controle over de meest verwoestende feiten in hun leven, maar ze hadden wél de macht om te bepalen hoe zij het leven na dat trauma ervoeren. Overlevenden konden zich lang nadat de onderdrukking was beëindigd nog slachtoffer voelen óf ze konden leren om op te bloeien. Zo ontdekte ze dat je er zélf voor kunt kiezen om je eigen gevangenisbewaarder te zijn maar dat je er ook zelf voor kunt kiezen om vrij te zijn.

Rollo May

Rollo May (1909-1994) stelt zich in zijn boek Freedom and destiny de volgende vraag: Zijn vrijheid in doen en vrijheid in zijn twee tegenstellingen? Hoe komt het dat sommige mensen alleen maar elementaire vrijheid ervaren als zij zich niet meer vrij kunnen bewegen en is het zelfs zo dat we ons alleen dán volledig vrij kunnen voelen? Als die vraag met “ja” beantwoord wordt, dan ontkennen we het idee, zegt hij, dat wij mensen omhoog bewegen in onze behoeften van biologisch naar psychologisch naar spiritueel (Maslow). Het zou betekenen dat we evolueren door conflicten en worstelingen en dat er geen eenvoudige evolutie van lagere naar hogere behoeftes bestaat. Als lagere behoeften niet vervuld worden, zouden we naar hogere behoeften gedwongen worden. Een voorbeeld daarvan is het vasten, stilte of isolatie voor een hoger religieus of spiritueel doel. Is afzondering en het simpelweg meer tijd hebben om na te denken, een van de aspecten om ware vrijheid te ervaren? John Cuningham Lilly plaatste vanaf 1954 in zijn experimenten mensen in een donkere afgesloten zoutwater-tanks waar ze gewichtloos dreven op het wateroppervlak. Daarbij waren ze volledig afgesloten van prikkels van buitenaf. Dat leidde vaak tot radicale en positieve inzichten bij de deelnemers.
Het vermogen van ons als mens, om te denken, om ons in te beelden, om ons bewust te zijn, om ons iets af te vragen zijn allemaal graden van vrijheid. In gedachten kunnen we onszelf in tijd en in ruimte verplaatsen. We kunnen terug naar het verleden of reizen naar de toekomst en dat van het ene op het andere moment en tegelijkertijd. Daar zijn wij uniek in.

Viktor Frankl

Professor Viktor Frankl (1905-1997), overlevende van Auschwitz en psychotherapeut, vraagt zich in De zin van het bestaan af of mensen in (zeer) moeilijke omstandigheden een keuze hebben. Hij stelt dat mensen de allerlaatste vrijheid, de keuze om onder alle omstandigheden hun eigen houding te bepalen, hun eigen weg te kiezen, nooit kan worden afgenomen. Een actief leven biedt mensen de mogelijkheid via bijvoorbeeld creatieve arbeid waarden te verwezenlijken, terwijl een passief leven van genot, hen de mogelijkheid biedt om bevrediging te vinden in het beleven van schoonheid, kunst of natuur. Maar ook een leven dat verstoken is van deze beide zaken en beperkt wordt door externe factoren, biedt een keuze in de houding ten opzichte van de situatie. Niet alleen creativiteit en genot zijn zinvol. Indien het leven zinvol is, moet per definitie ook het lijden zinvol zijn. Lijden vormt een onuitwisbaar deel van het leven, net als het noodlot en de dood. De manier waarop de mens zijn lijden aanvaardt, biedt ruimschoots de mogelijkheid om, zelfs onder de aller-moeilijkste omstandigheden, een diepere betekenis te geven aan zijn leven. Hij kan moedig, waardig en onzelfzuchtig blijven of hij kan zijn menselijke waardigheid vergeten in de verbitterde strijd om zelfbehoud en tot dierlijk niveau afdalen. De mens kan de mogelijkheden die een moeilijke situatie hem biedt, aangrijpen om een hoger moreel niveau te bereiken, of hij kan ze voorbij laten gaan, zo schrijft Frankl.

Nelson Mandela

“Ze hebben alles van mij afgenomen. De beste jaren van mijn leven, ik kon mijn kinderen niet zien opgroeien. Ze vernietigden mijn huwelijk. Ze mishandelden me, lichamelijk en geestelijk. Maar mijn geest en mijn hart konden ze niet van me afnemen.” Aldus Nelson Mandela (1918-2013) bij zijn vrijlating na 27 jaar gevangenschap.

De beperkingen die wij nu ervaren in tijden van het Corona-virus staan voor de meesten van ons absoluut niet in verhouding tot de ervaringen van Edith Eva Eger, Viktor Frankl of Nelson Mandela. De tweede wereldoorlog is lang niet op alle vlakken vergelijkbaar met de huidige situatie. Toch zijn er parallellen en is het mooi om te beseffen dat we misschien meer vrijheid hebben dan we denken en dat deze tijd ons veel te bieden heeft.

In welke vrijheid voel jij je beperkt?
Welke keuze vind je nu moeilijk te maken voor jezelf of binnen je organisatie?
Wat is voor jou écht van waarde?
Wat wil je dat deze periode jou oplevert en hoe wil je straks terugkijken?

Het kan zijn dat je worstelt of vastloopt met deze of andere vragen of dat je gewoon eens van gedachten wil wisselen of tegen iemand aan wil praten. In dat geval kan coaching of begeleiding uitkomst bieden. We doen dat vanuit OrgagnisatieLab op afstand via een video-call, of bijvoorbeeld tijdens een wandeling in de natuur, waarbij we uiteraard de richtlijnen van het RIVM hanteren. Voel je vrij en neem gerust contact met ons op.

Het bericht Vrijheid van keuze in tijd van Corona? verscheen eerst op OrganisatieLab.

Belang van goed leiderschap bij een veranderproces is groot!

Adri van der Zwart — Wed, 26 Feb 2020 16:27:42 +0000

r zijn zoveel boeken geschreven over veranderen in een organisatie. Waarom? Omdat de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen razendsnel gaan. Een bijzonder voorbeeld hiervan is Videoland. Opgericht in 1984. Meteen een succes. Verhuren van video’s was big business. Met een snelle groei. In 2004 werd de 200ste winkel geopend. Ook in België waren er winkels. Zes jaar later was de gehele organisatie failliet. Het business model van verhuren van video’s en DVD’s was volledig ingehaald door de mogelijkheden die het moderne 4G internetnetwerk biedt om video on demand online te kunnen bieden. Videoland was in onvoldoende mate in staat om hun aanbod van producten succesvol te vernieuwen. Kortom, een succesvolle organisatie moet tijdig en adequaat kunnen anticiperen op de steeds sneller veranderende omstandigheden om zodoende te kunnen overleven. Wat is hiervoor nodig? Veel. Zoals onder andere een toekomstvisie hebben, investeren in vernieuwende producten en/of diensten, geloven in de wendbaarheid en het talent van medewerkers, risico’s durven te nemen, het loslaten van vaste patronen en gedrag, maar vooral ook het besef dat een verandering tijd kost. Op alle niveaus.

Goed leiderschap maakt het verschil. Hoe? Door de stip op de horizon (toekomstvisie) te blijven herhalen en iedereen te blijven aanspreken op hun bijdrage om deze toekomstvisie te kunnen realiseren. Wees duidelijk in de te realiseren doelen (het ‘wat’) van een team, maar laat de wijze waarop een team dit wil halen (het ‘hoe’) over aan de betrokken teamleden. Omarm en beloon gedrag wat past bij de verandering en accepteer niet meer het gedrag wat hoort bij de oude manier van werken. Investeer vooral volop in de interne dialoog binnen de organisatie. Nodig mensen uit om kritisch te zijn. Ga het gesprek met hen aan. Stimuleer en beloon eigenaarschap. Grijp niet in bij fouten, maar investeer vooral in het proces van leren. Durf los te laten. Vier de kleine successen. Stimuleer een cultuur van constant verbeteren. Ben en blijf duidelijk en standvastig in de ingezette koers. En geef zelf het goede voorbeeld! Iedere dag weer.

We kunnen ons goed voorstellen dat je niet precies weet welke stap je als eerste moet zetten. Of hoe je jouw toekomstvisie daadwerkelijk succesvol kunt uitdragen binnen je organisatie. Bij OrganisatieLab gaan we hier graag met je over in gesprek aan de hand van de volgende vragen:

Waar sta je nu?
Waar wil je naar toe?
Hoe kom je daar?
Wat betekent dit voor het menselijk kapitaal, jouw medewerkers?

Vragen waarop je snel en duidelijk antwoord wilt krijgen. Een frisse, externe blik van OrganisatieLab kan daarbij helpen. Laat het ons weten. We gaan graag met jou het gesprek aan! (En wellicht hebben we ook nog een leestip voor je )

Het bericht Belang van goed leiderschap bij een veranderproces is groot! verscheen eerst op OrganisatieLab.

Inspiratie….. Als het stroomt, borrelt en bruist…

Jaap van den Burg — Fri, 17 Jan 2020 07:09:31 +0000

nspiratie. De letterlijke betekenis van het woord Inspiratie is in-ademen of in-blazen. Ook herken je het woord spiritus, geest of bezieling in het woord inspiratie. De geest hebben of krijgen, word er wel gezegd.

Ik kan me nog goed de sinterklaasvieringen bij ons thuis herinneren, waarbij er op pakjesavond tot op het laatste moment gedichten moesten worden geschreven. Het wachten was dan op inspiratie of “het krijgen van de geest”, want dan vloeiden de gedichten zo uit je pen.

Voor mij is inspiratie ook, zin krijgen, zin om in beweging te komen, iets te gaan doen. In het Vlaams hebben ze daar ook zo’n mooi woord voor… Goesting. Zelf beschouw ik inspiratie als “heldere momenten”, momenten van inzicht of het gevoel heel duidelijk richting te voelen.

Meestal vraagt het wel om wat afstand nemen van de dagelijkse beslommeringen. Soms figuurlijk; even de laptop dicht, telefoon aan de kant, maar soms ook letterlijk; naar een andere werk-plek of naar buiten.
Persoonlijk krijg ik veel inspiratie van het in de natuur zijn of het maken van een lange wandeling. De steeds herhalende beweging waarbij rechterbeen en linkerarm gelijktijdig naar voren gaan, en andersom, zorgt voor een versterking van de verbinding tussen beide hersenhelften. Die samenwerking tussen beide hersenhelften zorgt er voor, dat je beter in staat bent om overzicht te houden over wat er zich in je leven afspeelt. Mij geeft het vaak helderheid en inzicht.

Waar haal jij je inspiratie vandaan en wat doe jij om je inspiratie aan te wakkeren?
Besteed je er bewust tijd aan of overkomt het je vanzelf?
Zou je vaker bewust de tijd willen nemen om inspiratie op te doen?

Bij OrganisatieLab houden we er van om mensen samen te brengen. We hebben gemerkt hoe goed het werkt om samen gestructureerd met een probleem bezig te zijn en de kracht van diversiteit en de verschillende invalshoeken te benutten. Dat inspireert. Loop jij ook rond met een uitdaging? Laat het ons weten. Wij denken graag mee, organiseren graag een inspiratie-bijeenkomst, om samen met jouw (organisatie-)vraagstuk aan de slag te gaan.

Het bericht Inspiratie….. Als het stroomt, borrelt en bruist… verscheen eerst op OrganisatieLab.